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技術革新が飛躍的に進んでいたこともあって、技術面での見通しでいえば、部長よりも若い技術員のほうが理解しているという側面はたしかにあっただろう。
しかし、部長は部長餅であるし、ピラミッド型の組織で働いていることには変わりがない。
それなのにＴの組織は一般のそれとはずいぶん違うな、とＢさんは感じたという。
結局、Ｂさんはニ時間くらい彼の話を聞いた。
その後、その部門の展開を見ていると、ほぼ彼が幸言った方向で推移していったそうである。
章部門としての「ありたい姿」や、勝つためにはこの方向へ向かうべきだという戦略立案などは、本来部長の仕事である。
しかし、考えてみると部長というのは、最終的に実行計画を決断する責任は叩あっても、ありたい姿のイメージを必ずしも的確（適切）に描けるとは限らない。
Ｔのその部門でイメージを描けるのは、たまたま若い技術員だったわけだ。
Ｔとおつき合いのあるいろいろな会社の人から話を聞いても、だれもがたしかに「仕事の中心になっているのは課長、係長クラスだ」と異口同音に言う。
そして、このような管理職のなかに経営マインドを持った人間がたくさんいる。
彼らの特徴は、自分の頭で考える力を持っていることだ。
しかも、その判断の基軸がぶれることが少ない。
これに対して、基軸を共有した金太郎飴というのは、枠にがんじがらめに縛られているのではない。
共有しているのは「基軸」なのであって、「枠」ではないのである。
先の例でＴの監督者がそうであったように、基軸をきちんとわきまえている状態、というのは基軸を共有した金太郎飴Ｔの人間はよく金太郎飴だ、と言われることがある。
先の係長の例などもたしかにそうだ。
しかし間違ってはならないことがある。
同じ金太郎飴と言っても、まったく違う性格を持った二つのそれがあるということだ。
すなわち、「基軸をしっかり持った金太郎飴」と「枠にはめられた金太郎飴」である。
この二つは、同じ金太郎飴でもまったく意味が正反対である。
枠にはめられた金太郎飴というのは、管理とコントロールのもとに置かれてみんな同じになる、という意味である。
したがって自分の頭では考えない。
組織の決め事は何かをわきまえてさえいればいい。
意外に自由であって、原則さえ押さえていれば後は自分の判断で行動できる。
基軸というのは、原理・原則のことである。
言うならば、判断の基準であり価値観だ。
「七つの習慣」も基軸の重要部分と言うことができる。
経営マインドを持った人物とは、言い換えれば、この基軸をしっかり共有している人物である。
Ｔの強さは、まさにこの経営マインドを持った管理監督者が金太郎飴のごとく変革のリーダーシップをとっている、ということなのである。
経営マインドをつくっている基軸の中身は何だろう。
私たちはそれを四つの規範に集約してみた。
一番目の規範は「どうしたら勝てるのかを考えろ」である。
ニ番目の規範は「仕事は自分でつくれ」である。
三番目の規範は「仲間で仕事をする」である。
四番目の規範は「シナリオをつくる」である。
まず第一番目の規範は先ほども言ったように、経営マインドを持ったＴの人間は、いつも「それで勝てるのか」と問い、「どうしたら勝てるのか」を考えている。
企業活動は勝てなければ終わり、という単純で明快な原理を日々地道に実践している。
Ｔで行われている改善活動のメインは「勝つための改善」であり、通常の企業で行われている不具合対策がメインの「負けないための改善」活動ではない。
今日の生産をどう円滑に進めていくのかという活動ではなく、明日への準備の活動、つまり「どうすれば勝てるのか」という活動がメイ例えば相手の話を聞くときでも、「これなら勝てる」「勝てる話をこの人はしているな」と考えているし、購買の人間は取引相手に対して「勝てる活動ができる会社だな」という見方で話を聞いている。
そして「これで勝てるんですか」と確認する。
Ｔの購買は単に今安いから、という理由だけでは買わない。
競争相手に勝ち続けるためには、取引先も常に進化し続ける力を持っていることが必要だからである。
しかも業界レベルを超えるだけの「進化しうる可能性」を持っているかどうかが問題なのである。
常に「どうすれば勝てるか」と考える姿勢は、ある面で日頃からそういう考え方を要求され続けることによって身についてくる。
Ｋは、自身のコンサルティング活動のなかで、いくつも掲げられた改善項目のなかから、「これをやったら勝てる」と思う項目を挙げよ、という課題を出すことを習慣づけている。
「どうすれば勝てるのか」と考える姿勢は、教育によっても身につくものだ。
そして、こういう姿勢が身についてくると、外から見たとき、Ｔというのは常に変化し続けている会社だ、というふうに見えるのである。
Ｔが持つ「変化し続けていく会社がいちばん強い」という認識の背景はこういうところにあるのではないかと思う。
二番目の規範は、「仕事は与えられるものではなく自分でつくる」というものである。
この考え方はＴ生産方式の、部品というのは流れてくるものではなく必要なものを取りに行く、という後工程引き取り方式の思想でもある。
これは「仕事」を「情報」と置き換えてもいい。
仕事を取りに行くというのは、課題が与えられるのを待っているのではなく、課題を自ら考え、仕事をつくり上げていくということである。
情報も、来るのをただ待っているのではなく自分で取りに行く。
必要な情報は「来ない」と文句を言うのではなく、自分のほうからもらいに行くのが原則である。
後工程引き取り方式の場合、責任は引き取り側にある。
押し込み方式と違って自分で引き取るのだから、不良品なら引き取りを拒否する責任がある。
引き取る側、情報を取りに行く側、仕事を自らつくる側に、”判断の責任”があることが特徴である。
自分で仕事をつくるという姿勢は、非常に細かい話でも問題を見つければ見逃さずに自主的に手を打って解決する、という行為を日常化し定着させている。
だれかに指示されなくても手が打てる、ということが習慣化され身についている。
このような基本姿勢がしっかりしていることが、例えば部品の膨大なデータをいつもきちんとフォローし、手入れし、管理することを可能にしている。
これだけの膨大なデータの管理をこれほどまできちんとできている会社は世界的に見てもそうたくさんないのではないか、というほどＴは徹底したフォローをしている。
第三番目の規範は「仲間で仕事をする」である。
仕事が難しくなればなるほど、仲間との協力関係（助け合い）が必須条件になる。
世間ではあまり取りざたされることはないのだが、Ｔでの横のつながりというのはきわめて緊密である。
お互いにお互いのことをよく知っているし、必要なときに協力を惜しまない人間関係をたくさん持っている。
だから、けっして会議を頻繁にやっていなくてもインフォーマルな人間関係のなかで情報が伝わっていく。
なかでも、かでも、管理監督者層のネットワークの強さには特筆すべきものがある。
普通の企業では、キーマン同士というのは表面的には合わせていても、心のなかには大きな壁がある。
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